2007年末,联想总裁杨元庆在上海公开表示,联想对IBM PC业务的整合已经进入第三阶段,即“文化上的适应与调整”.在杨元庆的驾驭下,联想已经成功完成收购IBM PC业务“整合三步曲”中的两步,即先稳定过渡、保住客户与员工,再调整组织、缩减成本、加速融合.2007年,联想连续三个季度在全球各细分市场实现全面盈利,这充分证明了杨元庆对IBM PC业务策略理念的正确,他表示,“在并购之前,联想就设定了三年预期,包括营业额、利润率、现金流、股东回报,现在已经达到了.”

 

对IBM PC业务的整合是联想走向国际市场的重要一步,借此,联想已经占有美洲市场大约4%-5%的市场份额,在企业用户市场上尤其具有优势.这场杨元庆力排众议的收购行动,经过三年的磨合,开始给联想带来惊喜.

但杨元庆并未放松:“下一步,联想要面对的是怎样去发展的问题.”在凭借IBM的PC业务打开国际企业市场的同时,杨元庆默默地把中国特色的交易型模式推广到全球.

将联想在中国的成功模式复制到海外,优化全球供应链以不断降低成本提高运营利润,是杨元庆国际化的又一重点.事实证明,无论是在发达国家的德国,还是新兴的印度,联想的交易型模式都卓有成效.

在2007年第二季度,联想全球交易型模式营业额年比年上升了38%,其中德国的上升数额更是高达86%.“这验证了我们的双业务模式是放之四海而皆准的.”杨元庆说.

除此之外,2007年杨元庆还宣布将俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家市场并入大中华区管理,成立新的大中华和俄罗斯区.这个区将成为联想国际化模式的一个重要尝试:把联想在中国的成功经验进一步推广到国际新兴市场.

2007年的联想,用业内人士的话来概括就是:“如今,联想已经成功地把一个本土运营的30亿美元的企业,发展成为了一个稳定的、拥有全球经营品牌的、150亿美元的国际化企业.”

文/《通信信息报》